从仁达战略2000年提出“集团管控”概念至今，“集团管控”在我国现已开展了20多个年初了。作为集团管控概念的提出者和集团管控咨询系统的构建者，看着集团管控从最初的广受质疑到现在的燎原之势，见证着集团管控助力我国集团公司的开展，咱们甚感欣喜。

  尽管集团管控得到企业及同行的广泛认可和追捧，可是咱们也发现，仍有许多人混杂集团办理和集团管控的概念，难以精确掌握二者的差异与联络。

  所谓集团办理，是指从单一企业的专项事务办理，到以管控为意图的系统办理。所谓集团管控，是指集团企业对各级分子公司的有用办理，这种办理是以保证集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为意图的。

  集团办理是按“条”来分的，包含集团战略办理、集团人力资源办理、集团财政办理、集团收购办理等，着重的是专业性。集团管控是一门系统的办理科学，咱们现在对外发布的集团管控总模型是战略、安排结构、责权、成绩点评四个部分，是按“块”来分的，其精华是系统处理集团的协同办理和操控问题，着重的是系统性。而现在许多企业仍是依照“条”区分，即战略管控、人力资源管控、财政管控、危险操控，这是依照专业进行区分，不构成系统。

  此外，还有些人对什么是集团公司，什么是企业集团，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是总分公司说不清楚，对集团管控的内涵的逻辑关系知道紊乱。有一句话是这样的，假如一艘船没有航向的话，什么风都不是顺风。因而，假如对集团管控的内涵逻辑关系知道不清楚，就会把集团管控说成是安排结构设计，或许说成是战略办理，又或许说成是人员操控，这些都不是集团管控。

  实际上，集团管控并不是一种办理手法，集团管控既不是管，也不是控，是在办理操控和价值发明才能最大化之间进行比较，进行挑选。假如不论不控就能完成价值发明才能最大化，那就不论不控；假如不论不控就要失控，不能完成价值发明才能最大化，是1+12，那就需求管控。集团管控真实的价值，是价值发明才能最大化。所以，集团管控模型必定是动态的，是一个动态的系统。咱们千万不能照猫画虎，不能死板去用。

  集团管控的中心观念便是：集团管控必定是以战略为先导，是在战略清楚基础上的集团管控；集团管控的真实价值是集团价值发明才能最大化，集团管控模型是个动态系统；责权系统是集团管控的中心；结构、责权、流程三者一起构成安排。

  现在许多企业在进行集团办理时，连专业性还提不到，对集团管控内涵办理要素的知道是孤立的、片面的。咱们现在根本还逗留在对集团管控专业性知道和实践的层面，要到达对集团管控系统性知道和使用的阶段还需求三、五年。但不能由于咱们现在处在这个阶段，就可以怂恿把集团管控泛化，怂恿把集团管控技能化，例如就只做财政管控，或许只做战略管控等等，这是不可的。

  办理必定要着重科学性和系统性，最终落实到适用性，集团管控特别如此。咱们就叫集团管控，从不叫集团管控模型或集团管控系统，背面是有逻辑关系的。所以未来的走势是，要把专业性知道清楚，实践到位，逐渐走向系统性。一起，要把“条”逐渐地增加进来，比方集团品牌、集团文明，这些对企业未来生长的支撑，乃至对企业价值的提高含义严重。回来搜狐，检查更多

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