一般而言，发明是指以共同的方法归纳各种思想或在各种思想之间树立起共同的联络这样一种才干。能激起发明力的安排，能够不断地开宣布干事的新方法以及解决问题的新方法。

  管理立异则是指安排构成一发明性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的进程。也即，赋有发明力的安排能够不断地将发明性思想改变为某种有用的效果。当管理者提到要将安排革新成更赋有发明性的时分，他们一般指的便是要激起立异。

  管理立异是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手法、新的管理方法等）或要素组合引进企业管理系统以更有用地完结安排方针的立异活动。

  有三类要素将有利于安排的管理立异，它们是安排的结构、文明和人力资源实践。

  1）从安排结构要素看，有机式结构对立异有正面影响；具有充足的资源能为立异供应重要确保；单位间亲近的交流有利于战胜立异的潜在妨碍。

  2）从文明要素看，布满立异精力的安排文明一般有如下特征：承受不置可否，忍受不切实际，外部操控少，承受危险，忍受抵触，重视效果甚于手法，着重敞开系统。

  在人力资源这一类要素中，有发明力的安排活泼地对其职工打开训练和开展，以使其坚持常识的更新；一起，它们还给职工供应高作业确保，以削减他们忧虑因犯错误而遭辞退的顾忌；安排也鼓舞职工成为革新能手；一旦发生新思想，革新能手们会自动而热心地将思想予以深化、供应支撑并战胜阻力。

  要有用地进行管理立异，有必要按照企业立异的特征和根本规律，因而，管理立异要依据之下根本的理论。

  寻求赢利最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文明生活的根本单元。现代社会是以企业为操纵的集体社会。企业没有赢利，怎样表现自己的生命含义，又怎样寻求自己的价值，这是企业进行管理立异首要的和根本的理论依据。

  “企业赋性论”指明晰企业生计的方针。怎样完结这一方针 有必要靠科学的管理。经过加强根底管理和专业管理，确保产品质量的进步，产值的添加，本钱的下降和赢利的增加。这是企业管理立异的又一依据。

  “职工赋性论”清晰发明赢利这一企业赋性， 了解到完结企业赋性要靠科学的管理，依据商场和社会改动，有用地整合企业内部资源，发明更高的出产率，不断满意商场需求，是管理立异的常新内容。但这还不行，还有必要清晰管理的主体。在构成企业的许多要素中，人是最活泼，最活泼的主体性要素，企业的全部营运活动有必要靠人来完结。人是出产力的根本要素，又是管理的主体。这是企业生机的源泉地点，也是管理能否成功的要害。

  国有企业是国有资产的运营载体，当时在国民经济中占有主导地位，是一种“特殊”的企业。政府要依托和发挥国有经济的效果，经过国有企业完结宏观调控，与外资企业抗衡，安稳商场秩序，保护揭露，公正的商场竞赛，确保经济社会开展方针的完结。革新只会改动国企承当社会方针的方法和某些内容，但决不会改动其承当社会方针的功能，也不会改动经营者所面对的较之私人企业更多的管理难 题。

  在简直一切的事例中，管理立异的动机都源于对公司现状的不满：或是公司碰到危机，或是商业环境改动以及新竞赛者呈现而构成战略型要挟，或是某些人对操作性问题发生诉苦。

  例如，Litton互联产品公司是一家为计算机拼装主板系统的工厂，坐落苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black授命担任这家工厂的战略转型。他说：“咱们曾是一家出路暗淡的公司，与竞赛对手比较，咱们的拼装作业毫无特征。专一的解决方法便是采纳新的作业方法，为客户供应新的服务。这是一种故意的推翻，或许有些冒险，但咱们别无挑选。”

  很快，Black推行了新的事务单元架构方案。每个事务单元中的职工都致力于满意某一个客户的一切需求。他们学习制作、出售、服务等一系列技术。这次立异使得客户反响取得极大改善，职工活动率也大大下降。

  当然，不管出于哪一种原因，管理立异都在应战安排的某种方法，它更轻易于发生于紧要关头。

  管理立异者的创意或许来自其他社会系统的成功经验，也或许来自那些未经证明却十分有吸引力的新观念。

  有些创意源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的要害时分，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的昌盛》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权准则转化为一个可操作的方法，这便是人们熟知的“惠灵顿革新”。Wallace的新方法令公司的赢利率大幅增加。

  还有些创意来自无关的安排和社会系统。上世纪90年代初，总部坐落丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种急进的安排模型：没有正式的层级和报告联系；资源分配是环绕项目小组打开的；安排是彻底敞开的。几年后，奥迪康取得了巨大的赢利增加。而这个创意却来历于公司CEO—— Lars Kolind从前参加过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的自愿性。当他们集合起来，就能有用协作而不存在任何等级联系。这儿也没有明争暗斗、离心离德，咱们方针共同。这段阅历让我重视为职工设定一个清晰的‘含义’，这种含义远远逾越了养家糊口。一起，树立一个鼓舞自愿行为和自我鼓舞的系统。”

  此外，有些创意来自布景特殊的管理立异者，他们一般具有丰厚的作业经验。一个风趣的比如是上述那家ADI的司理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型便是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。参加ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询参谋，担任贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深化地了解日本企业，并用系统的视角看待安排的各项功能。因而当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种出产质量改善流程的时分，他很快就规划出了一整套的矩阵，涵盖了各种财政和非财政指标。

  这三个比如阐明晰一个简略的道理：管理立异的创意很难从一个公司的内部发生。许多公司盲目对标或调查竞赛者的行为，导致整个工业的竞赛高度趋同。只要经过从其他来历取得创意，公司的管理立异者们才能够开创出真实全新的东西。

  管理立异人员将各种不满的要素、创意以及解决方案组合在一起，组合方法一般并非一蹴即至，而是重复、渐进的，但大都管理立异者都能找到一个清楚的推动作业。

  与其他立异相同，管理立异也有危险巨大、报答不确认的问题。许多人无法了解立异的潜在收益，或许忧虑立异失利会对公司发生负面影响，因而会极力立异。并且，在施行之前，咱们很难精确断定立异的收益是否高于本钱。因而关于管理立异人员来说，一个要害阶段便是争夺别人对新创意的认可。

  在管理立异的开端阶段，取得安排内部的承受比取得外部人士的支撑更为要害。这个进程需求清晰的拥护者。假设有一个声威高的高管参加立异的建议，就会大有裨益。别的，只要赶快取得效果才干证明立异的有用性，可是，许多管理立异往往在数年后才有用果。因而，创立一个支撑同盟并将立异推行到安排中十分重要。 管理立异的另一个特征是需求取得“外部认可”，以阐明这项立异取得了独立调查者的印证。在姑且无法经过数据证明管理立异的有用性时，高层管理人员一般会寻求

  榜首，商学院的学者。他们亲近重视各类管理立异，并收拾总结企业碰到的实践问题，以应用于研讨或教育。

  第二，咨询公司。他们一般对这些立异进行总结和存档，以便用于其他的状况和安排。

  外部认可具有双重性：一方面，它添加了其他公司仿制立异效果的或许性；另一方面，它也添加了公司坚持立异的或许性。

  “以产定销”的方案经济时代现已成为曩昔，信息化为经济商场化，国际化供应了出产力根底。企业的生计必将是全球规模内的生计。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品出产和供应方面的地舆概念与时刻概念大大淡化，资金流转与商品流转日趋商场化、全球化。这些改动既给企业带来了时机和应战，又给企业带来了更高的要求与严酷的竞赛。

  管理要合理安排出产力，一起又要不断调整出产联系。当今我国企业正处于出产力大开展，出产联系大革新的环境之中，处于由方案经济向商场经济的深化改变之中。要进步企业经济效益，经济增加方法有必要从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增加型”向“质量功率型”改变。

  这是完结管理立异的要害。心智方法是指由于曩昔的阅历、习气、常识素质、价值观等构成的根本固定的思想了解方法和行为习气。立异主体具有的心智方法：一是真知灼见；二是具有较好的文明素质和价值观。

  管理立异主体有必要具有必定的才干才或许完结管理立异，立异管理主体应具有：中心才干，必要才干和增效才干。中心才干杰出地表现为立异才干；必要才干包含将立异转化为实际操作方案的才干，从事日常管理作业的各项才干；增效才干则是操控和谐加速发展的各项才干。

  现代企业中的根底管理主要指一般的最根本的管理作业，如根底数据、技术档案、计算记载、信息搜集归档、作业规矩、岗位责任规范等。管理立异往往是在根底管理较好的 根底上才有或许发生，由于根底管理好可供应许多必要的精确的信息、材料、规矩，这自身有助于管理立异的顺利进行。

  立异主体能有立异认识，能有用发挥其立异才干，与具有一个杰出的立异气氛有关。在杰出的作业气氛下，人们思想活泼，新点子发生得多而快，而欠好的 气氛则或许导致人们思想僵化，思路阻塞，脑筋空白。

  现代企业之所以要进行管理上的立异，是为了更有用地整合本企业的资源以完本钱企业的方针和使命。因而，这样的立异就不或许脱离本企业和本国的特征。在当时的国际商场中，短期内我国大部分企业的实力比西方企业弱，假设以刚对刚则会失利，若以太极拳的方法以柔克刚，则或许是我国企业走向世界的最佳战略。我国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的我国式管理准则的优势和专长。

  管理立异方针比一般方针更难确认，由于立异活动及立异方针具有更大的不确认性。虽然确认立异方针是一件困难的作业，可是假设没有一个恰当的方针则会糟蹋企业的资源，这自身又与管理的主旨不符。

  有认识地进行管理立异。许多公司树立了研制实验室，或是为某些个人指定了清晰的立异责任。但有多少公司树立了专门的安排架构来培育管理立异？要成为一个管理立异者，榜首步须向整个安排推销其观念。

  发明一个置疑的、解决问题的文明。当面对应战时，公司职工会怎么反响？他们会开端置疑吗？他们是会凭借竞赛者选用的规范解决方案，仍是会更深化地了解问题，尽力发现新的解决之道？只要最终一条路才干将公司引向成功的管理立异，管理者应当鼓舞职工寻解决问题而非挑选躲避。

  寻求不同环境中的类比和比如。公司应该向一些高度弹性的社会系统学习，如议会民主准则、城市等。假设公司期望进步职工的动力，就应该去调查、学习各种自愿者安排。鼓舞职工去不同的国家作业也十分有价值，这能够开阔职工的视界并激起思想。

  培育低危险实验的才干。有一家公司的管理人员不断鼓舞职工及团队提出管理立异方法。但他们很快认识到，要想使能动性转化为有用性，就不能听任一切的新主意在整个安排内延伸。他们规则，每种立异只能在有限的人员规模和有限的时刻内进行。这既确保了新创意有时机施行，一起也不会危害到整个安排。

  使用外部的革新来历来探求你的新主意。当公司有才干自己推动管理立异时，有挑选地使用外部的学者、咨询参谋、媒体安排以及管理大师们，会很有用。他们有三个根本效果：新观念的来历；作为一种宣扬前言让这项管理立异更有含义；使公司现已完结的作业得到更多的认可。

  继续地进行管理立异。真实的成功者决非仅进行一两次的管理立异。相反，他们是继续的管理立异者。通用电器便是一个比如。它不只成名于其“齐心协力”准则和无鸿沟安排，还具有许多更为陈旧的立异，例如战略方案、管理人员开展方案、研制的商业化等。

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